Simone请问HrBp和传统hr有什么区别？hrbp在做什么样的工作？
的有关信息介绍如下：
HRBP近些年来备受推崇，可是大部分企业的“HRBP”只是换上了马甲依旧按照传统HR工作方式工作，为什么？因为转型的关键思维都没有搞懂。
2014年，一则“是时候炸掉人力资源部”响彻了整个人力资源行业，提出这一观点的是美国极具影响力的管理大师拉姆.查兰。他的核心观点：HR专注于内部事务，没能将人力资源与真正的商业需求结合起来。分拆后的人力资源部，要让行政人力资源负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；让领导力与组织人力资源关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
这人都打到家门口了，HR届的从业者们真的就是叔可忍婶不可忍了。于是，HR届的代表性人物戴维·尤里奇做出了回应：查兰先生，您别逗了。一个简单的架构调整根本解决不了人力资源为创造价值的根本性问题，另外；人力资源架构与业务架构应当保持一致性，兼顾集中和分散效率，他的核心观点：人力资源管理是创造价值和达成成果的关键。
所以，问题点：是炸掉人力资源部还是回归价值创造的本心？
答案很显然。
进而，HR转型的核心的基本观点：
HR转型的核心不是三支柱，而是更有力的支撑业务（客户），创造价值；
HRBP不是一个简单的职位，而是HR团队都应具备的思维和能力。
关于HRBP的核心命题，要提前思考一个哲学问题：我是谁、我要从哪里来、到哪里去、创造什么价值、哪些关键领域体现价值、如何创造？
如何实质性改善人力资源管理成效，一号位、HR、业务leader需要明确各自的定位，作为HR（BP）扮演的核心角色：价值观、方法论专家、业务伙伴、变革推手、组织效能，是不是有点BP的味道了？
大家有没有这样一个痛点：为什么很多初衷良好、精心准备的人力资源活动/项目，不仅没能得到业务部门的支持，反而被业务部门视为负担？
举个例子：22年年底，我之前的一位下属让我帮她看看一份人才盘点方案有没有什么问题。我看过后回复：方案很好，很专业。
她立刻接过话：对啊，方案我认为是做的非常可以了，可各部门为啥就是不配合还一堆抱怨。
我问了一句：你的内部客户通过你的人才盘点对他们的工作成效有和帮助？或者，在盘点前，有没有问问业务部他们对人才盘点的需求是什么？
她一愣：老领导，我好像明白了。
麦格雷戈曾经提过：协助应当由受助者决定。比如，我们认为某项措施有利于对方，然而除非受助者本人也这样认为，否则，该措施职能对他产生负面影响，而不可能发挥协助的功效。”
简单一点儿说：就是HR们别自嗨，搞清楚人力资源活动最终要达到什么样的目的，而不是沉寂在方案的专业度上面。
如何做到关注活动到关注结果，核心做到如下三点：
HR的客户是谁？他的痛点是什么？这个问题60%以上的HR答不出来。这也就决定了我们大部分HR的价值难以凸显。
我们都知道，老板都有两个明显的特点：
但同时有三个分别明显的痛点：
如果能搞定以上三点，HR一号位的价值不就凸显了？
那么，如何做到客户导向，关键在于如下：
我们不妨提前问自己两个问题：
相信，这个问题95%以上的HR答不出来，如果没有这块思维，那如何做战略性业务伙伴呢？
那如何才能培养经营视角？关键在于从管理和职能视角向业务和战略视角转变。
完成上述关键思维的转变，就不用在意给你的title是HRBP还是传统HR了。因为你注定将备受内部客户的尊重与认可。
